L’innovation devient un facteur déterminant du succès et de la durée de vie prévue d’une entreprise. À mesure que l’économie mondiale évolue, les organisations sont confrontées au défi de changer et d’innover afin de demeurer pertinentes. Le Harvard Business Review et le European Centre for Strategic Innovation ont récemment mis en évidence une liste de fonctions permettant aux organisations d’évaluer et de suivre leurs pratiques d’innovation interne.
- Soutien des meilleures pratiques. Accroître la production globale d’innovation d’une organisation constitue généralement une priorité absolue pour la plupart des entreprises. Ce rôle consiste à repérer, à découvrir et à adopter les meilleures pratiques ou méthodes. Il comprend l’étude de marché ainsi que la recherche d’idées et d’informations nouvelles pour favoriser l’innovation stratégique, promouvoir l’innovation et mettre en place des processus qui encouragent la pensée créative. La portée de ce rôle est assez vaste et constitue donc un point de départ important pour de nombreuses organisations.
2. Développer les compétences. Cette fonction repose sur la formation des employés afin de leur transmettre les compétences dont ils ont besoin. Elle comprend également l’élaboration de mesures pour suivre les améliorations en matière d’innovation et les compétences qui les sous-tendent. Proctor and Gamble comptent parmi les nombreuses entreprises qui ont investi dans des programmes d’innovation pour leurs employés. Elles ont utilisé des Harvard professeurs et mis en œuvre différentes théories sur les technologies de rupture afin d’offrir une formation en classe à leurs employés.
3. Soutenir les unités opérationnelles dans leurs initiatives liées aux nouveaux produits et services. Votre centre d’innovation soutient-il directement vos activités quotidiennes? La réponse simple est qu’il le devrait. En réalité, le soutien direct aux unités opérationnelles peut avoir un large éventail d’incidences ou de résultats. Une entreprise qui se concentre trop étroitement sur le soutien de ses meilleures pratiques pourrait renoncer à trouver une solution ou une innovation nouvelle et perturbatrice susceptible d’avoir une incidence majeure sur l’entreprise. À l’inverse, oublier l’« ADN » de l’organisation et les fondements sur lesquels elle a été bâtie pourrait entraîner une perte de temps, de ressources et de capitaux pour les innovateurs qui étudient un sujet sans pertinence.
Une grande entreprise européenne du secteur de l’énergie, dont pas moins de quatre fonctions opérationnelles fondamentales étaient censées travailler sur l’innovation, a finalement constaté qu’aucun de ces efforts ne répondait aux besoins critiques des unités opérationnelles. Les diverses fonctions concernées ont fini par se faire concurrence pour obtenir de l’espace et des ressources, puis par reproduire le travail des autres. Sans s’en rendre compte, une entreprise bien gérée avait essentiellement créé un environnement fondamentalement hostile à l’innovation.
4. Repérer de nouveaux espaces de marché. Analyser les tendances et les perturbations du marché tout en recherchant les occasions émergentes. Cela nous ramène au rôle de soutien aux unités opérationnelles. Si vos efforts d’innovation débouchent sur une occasion qui sort du cadre traditionnel des activités de l’organisation, laquelle vaut la peine d’être approfondie? Vaut-il la peine de renoncer à un produit ou à un service existant pour saisir une nouvelle occasion dans un nouvel espace? Tout cela exige du capital humain et physique et joue un rôle important dans la stratégie d’innovation d’une entreprise.
Un exemple est IBM et sa volonté soutenue de devenir un chef de file de la technologie de la chaîne de blocs. L’entreprise a essentiellement misé gros sur la technologie de la chaîne de blocs en 2017 et a lancé Blockchain-as-a-Service. Elle sert un éventail d’entreprises, notamment de grandes banques comme HSBC et Deutsche Bank pour des services de registres destinés à la logistique de la chaîne d’approvisionnement avec des fabricants de bijoux. De nouveaux venus comme Amazon et Oracle commencent maintenant à investir massivement dans ce secteur, alors que la technologie devient plus viable.
5. Aider les gens à générer des idées. Organiser des activités de génération d’idées, comme des hackathons et des incubateurs, et utiliser la production participative interne ou externe. Les hackathons ont largement contribué au succès de la principale plateforme de médias sociaux depuis sa création. Identifier des amis dans les commentaires, le bouton « J’aime » ou l’ajout d’un cadre à sa photo de profil ont tous été créés et concrétisés lors de hackathons chez Facebook.
6. Financement direct au stade de l’amorçage. La capacité de financer, de tester et de donner aux innovations une chance de se développer. Disposer d’un budget annuel pour financer des idées trop risquées pour les unités existantes ou des idées qui ne seraient normalement pas retenues. Souvent, les pôles ou centres d’innovation sont financés dans le cadre de la recherche et du développement. Le montant alloué à une idée « hors des sentiers battus » dépend entièrement de l’entreprise et, souvent, de sa conformité avec les objectifs commerciaux. Il s’agit d’une variable complexe et d’un risque que les entreprises doivent évaluer lorsqu’elles choisissent de financer ou non une idée.
7. Concevoir un cadre de soutien pour les projets prometteurs . Concevoir un processus précis d’affectation des ressources pouvant faire progresser des innovations potentiellement perturbatrices au-delà du stade de l’amorçage, sans rétroaction négative de la part d’investisseurs ou de gestionnaires qui ne s’intéressent pas à l’innovation. Cela relève souvent du contrôle qu’un CIO exerce au sein d’une organisation et du service de l’innovation. La direction et les actionnaires accordent-ils suffisamment leur confiance au CIO pour lui conférer une autorité absolue sur la division, ou la haute direction peut-elle passer outre la décision de poursuivre une innovation?
Dans la « growth factory » de Proctor and Gambles, l’entreprise investissait massivement dans 6 des 7 fonctions. La facilitation et la génération d’idées étaient les seuls rôles auxquels elle ne recourait pas beaucoup. Cela s’explique par le fait que le service de recherche et développement de l’entreprise disposait déjà de processus efficaces et efficients.
En revanche, Samsung investit massivement dans le développement des compétences de ses employés, le soutien aux initiatives des unités opérationnelles et, en fin de compte, le soutien aux meilleures pratiques de l’entreprise. Cela n’indique pas nécessairement que Samsung ne se concentre pas sur l’innovation, mais plutôt qu’elle se concentre davantage sur le soutien de ses objectifs et de ses forces fondamentaux.
L’innovation est une fonction complexe, mais nécessaire, que toutes les organisations doivent prendre en considération pour aller de l’avant dans une économie mondiale au rythme effréné. L’utilisation de ces sept fonctions et la représentation graphique des résultats constituent un bon point de départ pour qu’un service de l’innovation évalue les domaines sur lesquels il se concentre et mette en évidence ceux qui doivent être améliorés. L’objectif de ces fonctions est de minimiser les risques tout en optimisant le processus d’innovation.
